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2015年12月09日 星期三 08:47 AM

 

管理中坦誠相待的力量
管理中坦誠相待的力量

 

 

編者按: Kim Scott 是 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 等公司的著名教練,聽她講自己的故事, 顛覆常規思維,學習不一樣的管理方法。

Kim Scott 創業只有一個簡單的目標:為熱愛自己工作的人創建一個免費的空間,並一起工作。她首先在自己的軟件創業公司進行了嘗試。然後她開始研究公司領導該如何創建一種讓人們在工作中體會到樂趣的環境。作為 “蘋果大學” 的一員,她學習到蘋果公司如何另闢蹊徑為員工創造樂於工作的環境的經驗。同時,她還管理過很多處於興奮、恐慌等多種狀態的很多團隊。

好消息是,Scott 現在成為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 等公司的著名教練,她花費多年的時間將自己的經驗總結為簡單的知識點,幫助公司員工喜歡上他們的工作,把工作做得更好。她說:“在 Google, 我特別好奇--難道創建良好的工作環境需要有世界上最好的商業模式嗎?答案是否定的。幸運的是,有些事情是我們所有人都可以做的,即使是在公司沒有盈利的時候。”

Scott 認為,公司老闆可以做的最重要的一件事是集中進行指導:給予、接受和鼓勵。指導從根本上說是讚揚和批評,也常被稱為 “反饋”,但是 “反饋” 比較刺耳,聽到這個詞我們都想捂起耳朵。指導是我們大部分人期望的。

在 First Round 的最近 CEO 峰會上,Scott 分享了一種簡單的方法,確保你的團隊能夠得到正確的指導,她把這種方法稱作 “Radical Candor”(坦誠相待)。

管理中坦誠相待的力量

“坦誠相待” 是什麼?

為了說明 “坦誠相待”,Scott 和我們分享了一個她的領導批評她的故事。“我那時剛加入 Google,向創始人和 CEO 做一個關於 AdSense 商務發展現狀的報告,我當時有點緊張,但是當時這個業務做得特別好。當我告訴 Larry、Sergey 和 Eric 最近幾個月來有多少發佈商加入進來的時候,Eric 差點從椅子上跌下來,他問我他能為我們提供哪些資源幫助我們,繼續保持這種成功狀態。因此我覺得我在這個會議上表現得還不錯。”

但是會議之後,Scott 的老闆 Sheryl Sandberg 建議一起走一走。她說了一些自己覺得這次表現很好的地方,她對團隊能做出這樣的成績印象很深刻,最後她說:“但是你說的 '呃' 字有點多。” Scott 想:“哦,這並不是什麼大問題,我知道,我確實說了。但是誰會關心呢?”

Sandberg 更近一步問 Scott 是不是因為緊張才說了那麼多 “呃”。她甚至建議 Google 聘請一位演講教練。Scott 依舊沒當回事,認為這並不是很嚴重的問題。Sheryl 最後說:“我能看出來我沒法說服你,我要明確地告訴你,你每三個字就會說一個 '呃',這讓你看起來很傻。”

Scott 說:“你現在引起了我的注意。”

在我們的文化中,很多人都會說教:“如果你說不好......” 這種批評可能聽起來不太友善,但是 Scott 現在明白了這是 Sandberg 可以為她做的最友善的事情了。“如果她不用那種方式說,我可能會不斷吹噓,我也不會意識到問題。” (事實上,她確實請了演講教練,改掉了這個壞毛病。)多年以後,Scott 開始研究是什麼讓 Sandberg 成為如此好的一位領導。

人們常說,當員工犯錯時,領導需要教育員工。但是這種事情很少發生。

為了在自己的團隊中使用 “坦誠相待” 法,Scott 將其拆分為簡單的框架:畫一個基本的圖,然後分為四部分。如果縱軸是關心個人發展,橫軸是直接挑戰,你想讓反饋處於右上角的象限中,這裡就 “坦誠相待” 的位置。

Scott 說:“我把縱軸稱作 '關心' 軸”,Sheryl 明確跟我說 '你聽起來很傻' 的一部分原因是因為我知道她關心我。她曾經做過很多事情可以證明這一點。” Sandberg 邀請 Scott 加入她的讀書小組,鼓勵她請假照顧生病的親戚,Sandberg 是真正關心她。但是 Sandberg 對團隊的所有成員都是這樣。“作為一個好領導,關心個人會讓你後面的工作更好做,即使是一些很讓人抓狂的工作。” Scott 將橫軸稱作 “讓人抓狂” 軸。對很多人來說,挑戰別人是很困難的,說一些不太積極的話就會感到不禮貌。但是一旦你成為領導,你的工作就是分析哪些事情做得對,哪些事情做得不對。

當你的員工做錯了事情,批評員工是你的工作,是你的道德職責。

Scott 說:“John Stuart Mill 解釋地非常好。他說:'人類值得尊敬的原因,無論是智力上的還是道德上,在於他們可以改正他們的錯誤' 人類評判的力量和價值在於當他們犯錯的時候可以改正。當你認為他們做得不對或者不夠好的時候,你必須告訴他們。”

Radical candor 是 “關心個人感受” 與 “直接挑戰” 的結合。但是在實踐中是什麼樣子的呢?Scott 將其縮寫為 HHIPP,以幫助更多的人理解:“Radical candor 是謙遜的(humble)、有用的(helpful)、直接的(immediate)、當面的(in person)、私下的 / 公開的(in private/ in public 如果是批判性的語言應該是私下交流,如果是讚揚的語言應該是公開的。),但不是個性化的(personalize)。” 最後一個 “P” 是一個關鍵性的區別:“我的老闆沒有說 '你真蠢。' 她卻說 '你說呃的時候聽起來很傻。'” 這兩者有很大的區別。

考慮你的可選方案,做出最佳選擇

如果你覺得這樣做的工作量很大,恭喜你答對了。“坦誠相待” 需要你去摒棄 “如果你不會說話就一句也不要說。” 這樣的做法,當你開始學習說話時,你就被教導這麼做。這一點非常困難。

如果你質疑是不是值得這麼做,你只需考慮你的另一種選擇就行了--圖表中的其他三個象限。

如果你不坦誠相待,你可以做得最好的事情就是成為一個壞蛋。

Scott “現在,讓我說清楚一點,我討厭你工作的時候像個傻子一樣。” 但是如果你不考慮個人感受,直接挑戰的話,你會掉進 Scott 稱之為 “obnoxious aggression”(可憎的侵犯)的象限。

她清楚地記得自己工作生涯中最難忘的的壞蛋。“有一個人試圖建議他提高聲譽。不幸的是,這個人並沒有告訴他要關心別人的感受,只是告訴他不要去直接挑戰別人。” 結果這個壞蛋進入了這張圖片中的最壞的一個象限 “manipulative insincerity”(受操縱的偽善)。

 “當他挑戰別人的時候,他也不再關心別人的個人感受,這更糟。當他與別人意見不符時,他不再問別人對事情的想法,而是嚴厲地指責別人,開始做一些卑鄙的事情,例如,他走進一個朋友的房間,按下手機撥打電話,並要求他的朋友給另外一個同事打電話,去問別人對他的看法,他同時還吩咐 '不要告訴她我在房間里。',我簡直不敢相信。”

 “我們很多人在中學的時候都已經丟掉了這種壞習慣,現在真的很少見。 ” 這種管理型錯誤發生在稱之為 'ruinous empathy'(破壞性的同情心)的象限中。”

在這個象限中,人家會在自己身上花費大量的時間,這樣就導致了他認為這是他整個事業期最暗淡的日子。

Scott 說:“我有一個員工,他叫 Bob,我非常喜歡他,問題是 Bob 的工作做得非常差。當 Bob 擔心他自己表現得不好時,我總會消除他的疑慮,但是一年之後,我發現 Bob 的表現影響到了他的整個團隊,我也害怕最終失去了那些表現特別好的員工。我試圖對 Bob '好一點',這對其他工作優秀的員工來說有點不公平,但是事情並沒有發展得很好。近 10 個月來我都沒有批評過 Bob,因為我在試圖不傷害他的感情,那時我站在 Bob 前嚴厲地教訓了他,當我告訴他以後,他看着我跟我說 '你之前為什麼沒有告訴我,為什麼其他人也沒有告訴過我?'”

鼓勵你的整個團隊坦誠相待

Scott 意識到她讓 Bob 很失落,並鼓勵團隊的其他人員也這麼做。她說:“我對他的讚揚都是假象,都是假的。我從來沒有問過 Bob 怎麼想,因為坦白來講,我之前忽視了他,我所創建的公司文化並不是公司內的所有人都可以告訴 Bob 他做得不好。其實並不是刻薄,而是為了幫助他。”

這是 Scott 作為老闆犯得一個重大的錯誤,她很快從中吸取了教訓,幫助未來的員工陷入同樣的困境。從此以後,她將自己的經驗帶給其他公司,並總結了以下四個關鍵原則,幫助所有的管理者創建有意義指導的環境。

  • 尋找可以及時反饋的機會

Scott 每天的目標都是推行 “坦誠相待”。她呼籲管理者們把象限坐標打印出來,放在自己的桌子上,然後向自己的團隊解釋這是什麼。她說:“買很多種顏色的便利貼,一種顏色表示讚揚,一種顏色表示批評,然後讓別人根據你與他們的最近一次談話,將便利貼粘到對應的象限。結果會讓你大吃一驚的。”

  • 不要讓中傷別人成為可能

這是一件重要的事情。但是這比政策壓制或者攻擊行為有更多的含義。老闆需要避免善意的表象,但是最終傷害人的行為。Scott 很久才體會到這個問題。

為了避免玩穿梭外交,我創建了我試圖避免的有毒的政治環境。如果再重新再來一遍,她一定會堅持首先讓兩個員工直接說出他們的衝突--而不用把她牽扯進來。如果確實把我牽扯進來,雙方一定要都在場。

  • 與領導講真話時要自然。

Scott 說:“如果你管理的是管理者,你需要確保團隊中的每個人感受到他們可以對老闆進行批評。” 但是這並不是意味着鼓勵你的團隊去批評老闆。相反,她推薦將這個建議放在小型的會議上。

這個過程很簡單:首先,讓你的管理者知道你會安排一個會議,進行一個直接的報告。讓他們感到舒服,讓他們清楚這次會議的目的是幫助他們。然後解釋報告的過程,再次強調,這次會議的目的是幫助他們的老闆成為更好的管理者。

  • 請帶上你的氧氣罩。

每次登機前你都會聽到這句話是有原因的--這是一句善意的建議。Scott 說:“如果你不關心自己,那麼你便無法關心別人。當我的事業處於非常有壓力的時候,我發現我可以為我的團隊做得最重要的事情不是雇傭優秀的員工,我並不是為了籌集大量的錢,而是每天早上跑跑步。”

關於跑步,她有良好的習慣,她每天都會圍着紐約公寓的水庫跑步。有一天,恰逢工作非常艱難的時期,來了一場暴風雨,同時伴有閃電,她本想在家休息,但是很快又思考了一下,用帶子束緊鞋子,繼續跑。

她說:“通常來說,每天有好幾百人圍繞水庫跑步,但是那一天我只遇到一個人,當我靠近他時,我意識到,那是我的合伙人。很多事情都是錯的,但是我們做的有些事情是對的。

本文編譯自:firstround.com,來源:36氪:http://36kr.com/p/5040779.html

 

 

此文章為轉載,不代表IBTimes中文網的立場和觀點。


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